Multisektorski projekti retko (pro)padnu zbog nedostatka znanja ili dobre volje. Češće padnu na onome što je nevidljivo, a najteže za urediti – na dinamici između ljudi i sektora. Godinama, u radu sa raznim organizacijama, gledala sam isti obrazac: projekat je važan, planovi postoje, timovi su kompetentni, a napredak je spor i neujednačen. Svi su formalno u projektu, ali je energija razuđena, tempo neusklađen, a inicijativa koncentrisana na jednu osobu koja pokušava da poveže ono što po prirodi stvari nije dovoljno povezano.
Najizraženije se to vidi u onome što ja zovem „profitni trougao“ – prodaja, promocija i nabavka. Tri sektora koja moraju da funkcionišu kao jedan organizam, a često rade u poljima koja se jedva dodiruju. Upravo iz takvih situacija razvila sam i godinama usavršavala metodu Štafetnog projektnog liderstva. Želim da je podelim sa vama.
PROBLEM: kako nastaje to famozno „svako gleda svoje dvorište“
Kada kažemo da u multisektorskim projektima „svako gleda svoje dvorište“, ne mislimo da ljudi rade protiv projekta. Naprotiv – oni štite ono za šta su direktno odgovorni. Prodaja ima svoje ciljeve, marketing svoje kampanje, nabavka svoje rokove. Svaki sektor živi u svom ritmu, meri se svojim indikatorima i zato prirodno optimizuje svoj deo realnosti. A kada sistem tako funkcioniše, projekat koji prelazi sektorske granice ostane baš tu – između dvorišta. Usamljeni cilj ninačijoj zemlji. Tužno, ali pre svega skupo za svaku organizaciju.
Ljudi se tada povlače u poznato, u ono gde se osećaju sigurno, gde je uspeh merljiv i pod kontrolom. I nije to jer su sebični, bezobrazni, ili zato što neće da učestvuju, već zato im je tako postavljen okvir. Sektorski rezultati izgledaju dobro, ali zajednički projekti nemaju stvarnog vlasnika, nemaju dovoljno energije da probiju granice između timova, nemaju momentum.
U takvom okruženju projektni lider je nominalno odgovoran, ali realno stoji na ivici (pre bih rekla provaliji) sistema u kojem se svaki rezultat dostiže sporo, parcijalno ili nevoljno.
Međusektorski projekat ne stoji zato što ljudi ne žele da napreduje; stoji zato što struktura ne podržava međuzavisnost.
POSLEDICE: kada projekat izgubi tempo, gubimo motivaciju tima
Osećaj da se „čeka drugi sektor“ postane hroničan (i frustrirajuć). Zadatak koji bi bio brz kada bismo imali sinhronizovan ritam, razvlači se danima. Odluke putuju od tima do tima, gube jasnost, menjaju se prioriteti. Projektni lider tada ne vodi, već moli, podseća i pregovara. Posledice su tihe, ali jasne:
- tempo postaje neujednačen
- motivacija opada
- odgovornost se razliva i postaje neuhvatljiva
- projekat živi u zastoju koji niko ne priznaje, ali svi osećaju
- saradnja se spušta na minimum potreban za formalnu korektnost
Najveći gubitak je unutrašnja motivacija. Ljudi osećaju da rade dosta, ali da projekat malo napreduje. A takav osećaj troši i pojedinca i organizaciju. I tada se još jače povlače. Ušli smo u negativnu spiralu. Skoro da nema povratka!
REŠENJE: kako štafeta menja logiku igre
Štafetno projektno liderstvo uvodi jednostavnu, ali duboko transformativnu promenu: vođstvo projekta se smenjuje u ritmu koji odgovara njegovoj dužini – na tri, šest ili dvanaest meseci. U jednom trenutku štafetu drži marketing, potom prodaja, zatim nabavka, operativa, finansije – zavisno od vrste projekta.
Kada znamo da ćemo doći na red da vodimo projekat, automatski zauzimamo drugačiji odnos prema onome što danas (pre)dajemo drugima. Odjednom nam je stalo da postoje jasne informacije, uredan tok i zdrava dinamika, jer ćemo i mi biti ti koji će je naslediti. Kada drugi znaju da će preuzeti štafetu, počinju da nas podržavaju kao nekoga u čijoj će sutra biti ulozi. Struktura se menja, ponašanje se menja, a projekti počinju da žive u ritmu u kojem odgovornost kruži, a ne stoji u jednom sektoru.
Kada znamo da ćemo doći na red da vodimo projekat, automatski zauzimamo drugačiji odnos prema onome što danas (pre)dajemo drugima.
Da bi smena lidera imala smisla, projekat mora imati čistu i urednu predaju. Tu nastupa ono što zovem Primo-predajni statusni memorandum – most između dva lidera. Njime prethodni lider ostavlja stanje projekta, ključne odluke, otvorena pitanja, rizike, preporuke i sve ono što sledećem lideru daje jasan uvid u to gde projekat stoji. Sledeći lider to potpisuje, preuzima odgovornost i nastavlja tamo gde je prethodni stigao — bez gubitka informacija, bez restartovanja i bez improvizacije.
Memorandum čuva kontinuitet, a kontinuitet čuva energiju. Štafeta zaista prelazi iz ruke u ruku.
REZULTATI: kada liderstvo kruži, projekat napreduje
Kada uvedemo ovaj model, dešavaju se pomaci koji i mene iznova obraduju. Ljudi počnu da razumeju perspektive drugih sektora, jer se kroz vreme svi nađu u ulozi koja je ranije pripadala samo jednoj osobi. Komunikacija postaje prirodnija i direktnija, jer više nema „njih“ i „nas“ – postoji zajednički trenutak u kojem ćemo svi biti odgovorni za sve, i ta izvesnost o rotirajućoj odgovornosti postaje garant da će odgovornost zaista i biti preuzeta.
Projekat dobija stabilniji tempo. Energija se podiže jer lider ne sagoreva, već rotira. Prioriteti postaju jasniji jer ih postavljaju oni koji vode u datom trenutku, a drugi znaju da će ubrzo oni biti ti koji nastavljaju. Organizacija razvija kulturu u kojoj ljudi više ne gledaju granice svojih sektora, već logiku celog zadatka. Štafeta gradi poverenje, a poverenje gradi rezultat.
Multisektorski timovi tada rade kao jedan organizam.
Štafeta gradi poverenje, a poverenje gradi rezultat.
I za kraj — nešto što uvek kažem svojim ljudima
Štafetno projektno liderstvo je način da organizacija odraste. To je model u kojem prestajemo da tražimo “najbolju osobu za projekat” i počinjemo da gradimo najbolji sistem za projekte. Neke kompanije sa kojima sarađujem već su po ovom modelu reorganizovale organizacionu strukturu i način donošenja odluka.
Nadam se da ćete ovu ideju dobroupotrebiti. Srećno!
2020
Komentari