Menadžment promena – iz PRve ruke

Bio: Robert je magistar ekonomije i jedan od najuspešnijih kriznih menadžera i menadžera promena u regiji. Njegov je posao sprovođenje sistemskih promena u kompanijama (restrukturiranje, reorganizacija, implementacija tehnoloških i drugih promena, krizni menadžment, upravljanje promenama i druge teme koje bih ja u smislu menadžmenta tagovala sa „vruć krompir“). Robert je temperamentan, koncizan, praktičan, vrlo dobro obrazovan i svestran. Probleme rešava na sistemskom nivou a najvažniji alat u tom poslu mu je njegov lični snažan i dosledan karakter sa izrazitim etičkim okvirom. Dobitnik je mnogobrojnih internacionalnih priznanja za mladog menadžera godine, kriznog menadžera godine i brojnih sertifikata… Živi u Sloveniji, otac je gimnazijalke i jednog malog dečaka i ima 42 godine. Sve u svemu opako interesantan čovek.

U razgovoru za ddj blog odgovorio je na neka važna pitanja.

O menadžmentu & menadžerima…

Menadžment je dostizanje ciljeva uz pomoć ljudi (zaposlenih). Da bi ostvario ciljeve menadžment kompanije angažuje specijaliste iz različitih oblasti (markering, PR, finansije, prodaja, nabavka, računovodstvo). Jedan od većih problema u procesu upravljanja kompanijom je uplitanje top menadžmenta u aktivnosti specijalista.

Menadžer se bavi ljudima, a ljudi rade posao.

Ukoliko generalni direktor radi posao menadžera marketinga, PR-a, nabavke onda mu ili ti specijalisti nisu potrebni ili je previše sujetan da im dozvoli da sami rade i zarade svoju platu. U oba slučaja pričamo o problemu koji se mora rešiti. Generalni direktor se, međutim neće „baviti“ poslom glavnog knjigovođe ili CFO jer tu njegovo (ne)znaje ostaje na papiru. U drugim oblastima ne davanje šanse specijalistima je uobičajena pojava i utiče na ukupan (ne)uspeh preduzeća. U menadžmentu zdravstva je evidentan primer upravljanja od strane experta ali ne menadžera. Takvi menadžeri gube na obe strane: i kao menadžeri zdravstvene institucije (jer on nije menadžer, već specijalista medicine) ali i posle mandata od nekoliko godina postaje i lošiji lekar jer je izgubio kontakt sa strukom i trendovima. U toj situaciji koja je zaista česta ne možeš dobiti dobrog menadžera (od doktora), ali ni nazad dobrog doktora od menadžera. Problem sa svim zemljama bivše Jugoslavije je da jedan dobar stručnjak ne može u komapniji da bude više plaćen nego njegov pretpostavljeni. Ukoliko nam je kao menadžrima potreban najbolji stručnjak trebamo ga platiti koliko god je potrebno; ako je to više nego plata top menadžera so what?!

DDJ: Da, ali tu se suočavamo sa velikim problemom zvanim „sujeta“.

Problem je u tome što kada pričate sa menadžerom on će istaći „JA sam uradio“, a ne „mi (tim) smo uradili“. Ali nema, nema menadžera na svetu koji može znati više od 5 ili 10 ljudi zajedno.

DDj: I onda upadamo u „vrzino kolo“. Menadžer preuzima zasluge za dobro realizovane projekte, ali ne preuzima odgovrnost (pred vlasnicima, akcionarima) za greške.

Ako pokažeš (kažiprstom) na nekoga i kažeš: „on je kriv“, tri prsta pokazuju u tvom pravcu (u smislu tvoje odgvornosti).

O važnim kategorijama zaposlenih…

Uvek u preduzeću treba da s posebnom pažnjom posmatraš dve vrste ljudi: one koji su puno uradili u prošlosti i one koji će puno uraditi u budućnosti.

DDj: I kako ih tretiraš?

Drugačije nego sve ostale. Problem je što većina onih koji su stvarali kompanije imaju velika očekivanja (za sebe lično) u godinama promena i u budućnosti kompanije na osnovu onog što su (neosporno) za kompaniju uradili. Međutim, oni su za sve što su do tada uradili bili adekvatno nagrađeni (plate, usavršavanja…). Menadžere promena zanima šta oni mogu da urade danas i sutra.

Ako neko misli da je nezamenjiv neka gurne prst u čašu vode  i neka ga izvadi da vidi kakva je rupa ostala.

Najveći otpor i dolazi od onih koji su stvorili/stvarali  kompaniju, a posebno ukoliko kompanija i dalje dobro funkcioniše. Jer, zašto mi sad nešto menjamo kada je sve ok? Zašto menjamo nešto što smo godinama stvarali (a nije nam čak ni loše)?

DDj: I kako odgovaraš na pitanje „zašto bi menjao nešto što je bilo dobro i što (možda) i sad dobro funkcioniše?“

Odgovaram pitanjem; sledećim pitanjem: koji auto je vozio tvoj otac? Odgovor bude npr. fića. Ok, a da li ti sada voziš fiću… pa ne baš… iako je fića bio super (možda ni sada nije loš). Kada pojašnjavam razloge promena podsetim ljude da ne hodamo kroz čitavo čovečanstvo na 2 noge. Može biti da nam ni na četiri nije bilo loše… međutim, sve se (nužno) menja…

Problem kod uvođenja promena dolaze i od onih koji promene iniciraju (vlasnici). Jer, većina ljudi hoće promene ali ih ne žele. Oni racionalno hoće, ali emocionalno neće. Nemoguće je međutim sprovoditi promene a da su svi zadovoljni. Potrebno je pojasniti ljudima najjejdonstavnije stvari; pojasniti im šta svako od njih lično dobija  promenama u kompaniji; šta promene znače za njihove živote.

O poverenju i društvenoj odgovornosti…

DDj: Iz tvog predavanja sam razumela i da ma koliko lično predstavio značaj uveđenja promena ljudima u kompaniji, da bi zaposleni promene sledili u početnoj fazi moraju verovati lideru. Jer, obzirom da smo u fazi velikih promena prilično emotivni (uzbuđeni, uzmenireni, nesigurni) kroz poverenje u lidera promenu ćemo prihvatiti kao dobru za nas ako lideru verujemo. A poverenje je rezultat procesa…

Radi ono što pričaš, nemoj pričati ono što radiš. Ima tu još jedna stvar. Vlasnici kompanija ne shvataju da mimo njihovog cilja stvaranja profita, progresa itd. svaki je zaposleni u firmi  izgradio život oko određene kompanije. Cela zajednica koja postoji oko kompanije jeste kompanija. To je suština društvene odgovornosti. Shvatiti da je kompanija ljudima deo života a ne samo izvor prihoda. Kompanija na mnogo načina utiče na živote onih koji žive u njenom okruženju. Treba davati (nazad) društvu. Nećeš imati ništa manje, ali ćeš postati pozitivan primer ljudima i drugim kompanijama. Posredno ćeš dobiti i bolje kadrove, veće zadovoljstvo samih zaposlenih i lokalne zajednice. To je vrlo značajno. Ne možeš platiti da ljudi misle dobro o tebi. To je „doing something“ proces… ne „do“ već „doing“…

“Change is the essence of life. Be willing to surrender what you are for what you could become.”

p.s. Rorebt Ličen je i kolumnista jednog od najuticajnijih slovenačkih magazina, Finance. Njegove textove možete čitati ovde.